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如果“执行”或者“首席”这两个词语没有出现在你的头衔里。你可能会认为你没有处在适当的位置来领导一个成功的技术变革。现在你能做的挑战那种臆测的事情就是成为一个技术变革的领导者。

每个见过糟糕老板的人都能证实这一点：领导力和权威并不一样。领导力并不是发布命令，而是激发灵感。权威通过官方的文件授予一定的职位来确立，或者由高级组织管理层指定。领导力是可以培养的，而且需要证明。

众所周知，人是自然界的领导者。诚然，有很多人散发诸多魅力让你乐意追随。但事实上，领导力是个可以定义的集合，它由能力、态度以及那些发展并完善的执行力所构成。

领导者如何产生？ Dwight Eisenhower 说过，领导力是一种艺术，它能让其他人去做你想要做的事情，而这些事情恰恰是他们想要做的。无人追随，你无法成为一个领导者，而且也不会仅有一项超群的技术倡议而让你一夜之间变成领导者。

领导者如何产生？ Dwight Eisenhower 说过，领导力是一种艺术，它能让其他人去做你想要做的事情，而这些事情恰恰是他们想要做的。无人追随，你无法成为一个领导者，而且也不会仅有一项超群的技术倡议而让你一夜之间变成领导者。

那么，你怎样处理那样的技能？你如何像你组织中的领导者一样开发自己的能力和信誉。这里有几个小策略来帮助你，定位自己并领导一个技术变革，而且能鼓舞大家去做你想做的事情。

是什么造就领导者？

研究人员发现，人们基于以下两点把一些人看成是领导者：领导者做什么与知道什么。

你做什么？

你工作卖力么？你忠诚么？是否其他人也这么认为呢？你是同事信任的人么？你的朋友向你求助问题么?

如果你整天待在你的办公室、盯着电脑或者留在机房，尝试着走出来。与你的同事交流，展示一个技术专家掌握的诸多技术,向他们展示你了解组织情况及它的使命。让大家觉得你可以依赖，而且关心他们的问题。

随着向你求助的人变多，你才越来越适合去领导一场技术变革。

你知道什么?

人们是否把你看成技术专家？成为专家并不意味着需要知道技术的所有问题。它仅意味着你要有自知之明，引用拉姆斯菲尔德的话说就是你知道你不知道的，同样重要的是在你不知道答案的时候，如何获得必要的信息。

通过研究和分享你的知识会有助于你的技能提升。在会前做好准备工作，如果有人问起你不能立马解决的问题，回去研究问题并把答案反馈给他们。利用好组织内外的资源来丰富你的知识，这有助于树立你的信誉。

另外掌握你的专业领域，了解组织中的人。这会花费点时间，但是了解他们才能知道他们所重视的东西，他们如何处理工作问题，他们所关心的问题，他们如何决策，以及他们的推动力在哪里。如果你不是组织中的技术人员，甚至即使是的，你同样要了解你组织的架构和任务。

所有这些都有助于你树立领导者的信誉以及你所想要的技术变革。当你了解你组织中的人时，找出谁是影响分子，谁会左右其他人的想法。他们对你领导这场变革至关重要。

领导技术变革

设想一个亟待技术变革的背景。为什么这项变革对你的组织如此重要？它将怎样有助于完成你们组织的使命? 阅读全文…

问任何非营利组织对他们日常开支比例的看法，你很可能听到抱怨和叹息。没有人喜欢在收入中用“日常开支”的比例作为衡量有效性的首要标准。

Nonprofit Starvation Cycle在今夏恰当地总结了日常开支标准的问题。之后，在12月份，一些优秀机构的部门，包括Guidestar 和 Charity Navigator, 一致同意需要新的标准。

在NTEN，我们对这个问题非常感兴趣。许多机构将技术看作一种管理支出或者日常开支，——这一点我们在之后讨论——意味着它们通常在投资不足的情况下尽可能地保持低水平。我们都希望换一种方法衡量有效性。但是我们也知道在没有我们投入的情况下不需要一个新的定义。

所以今天我们主持一个社区对社区的呼吁——记录和谈话的文字本在这里——处理改变的需求和它可能对我们的部门意味着什么。也许在所有的请求中来自Guidestar的Bob Ottenhoff的最受欢迎。

• 日常开支的比例就像在哪架飞机在维护方面花费最少然后决定去哪里买

这是对话中最简单的部分。现在，我们都同意这样做太傻：仅仅基于一个比率评估所有的机构。最难的部分将变成我们要怎样做。

当然，更广泛地定义有效性意味着不得不将非常小的非营利组织纳入收集范围并且分享更多的项目数据。而且，我们不得不让我们的赞助者和捐赠者明白更大的图景。这里只有我们在呼吁时确定的一些障碍：

• 非营利组织并不擅长分享数据，同任何人都如此。我们需要一个文化上的改变。
• 在一个部门，在评估技能上，我们已经严重地落后了。虽然在努力追赶，我们有很长的路要走，并且当我们没有技能这样做时，关于有效性的报告是不被认可的。
• 我们需要一个系统来分享有效性的数据库，并且它必须是公开的。如果我们想要捐赠者和赞助者欣赏该数据库，它必须是公开的。
• 我们没有令人信服的数据库分享专门市场。露西指出激励不只是在那里为了更富有活力的数据分享。
• 日常开支的报告随着不同的非营利组织而随意变更。怎样能够将更多复杂的报告变得简单？

那么，我们下一步是什么？似乎在很多方面我们有一场大战来处理这些：

• 帮助非营利组织评估他们的技能
• 教育赞助者和公众关于效率和日常支出的对比
• 定义有效性和促进部门系统报告。或者像露西做的那样，为了这种数据库建立一个有效的市场。

而且这里只是提到了一些。

在这里我想问你，NTEN：我们在这里还有哪些没有考虑到的较大需求？你希望看到NTEN怎样处理？

来源：Holly，February 24,2010, http://nten.org/blog/2010/02/04/overhead-question-whats-our-role?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed:+nten+%28NTEN+Blog%29

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