如果你和大多数为慈善工作的人一样，你在2010年1月海地地震之后源源不断的捐助到来的时刻，需要一个“神圣手机”。
但是你可能没有预料到4100万美元时通过“捐赠短信”获得的。红十字会收到大约410万条价值10美元的短信，其中95%是首次捐助者。
你感到呼吸困难？你错过了手机？这些捐助者从何而来？这样一个梦幻般的筹款机会从你身边溜走了？你该如何赶上这股潮流？
如果这些想法在一月底的时候一直萦绕在你的心头——哪怕是现在也是如此——不用担心。手机捐助只有5年的年轻生命，还有更多的时间要
放在一个深思熟虑的移动筹款策略中去。
最有利的是，所有疑难问题都已经显露出来了，从来没有比现在更好的时机来开始移动营销活动。
它是如何工作的？
事实证明，红十字会使用的只是几个常用的方法从手机用户那里获得收入。这些方法包括：
1.短信捐助
2.短信到语音捐助
3.短信捐助提醒
4.手机网站捐款
5.销售应用程序
6.应用程序内的销售
我那个在伦敦政治经济学院的同事Ankit Sharma最近寄给我他的论文，题为《众包成功的关键因素模型》（pdf）。这是篇值得一读的论文。Ankit感兴趣的地方在于如何“通过建立一个关键性成功因素模型”更好的理解众包的动态和创新规则。他特别注重移动领域众包，并在这一领域有很大成就。
Ankit首先回顾了4个众包项目，来展示他众包成功关键因素模型：txtEagle, Ushahidi,Peer Water Exchange, and mCollect。然后，他注意到外包和众包的关键区别，后者的成功在于众人参与的规模。这意味着，需要根据动机去招募最有效的合作者“人群动机需要与众包活动的长期目标一致”， 需要根据动机去招募最有效的合作者。因此，Ankit将参与定义为成功众包的关键因素。
确保参与需要让参与者的动机和众包活动的长期目标相一致。“此外，为促进用户参与必须使用和接受众包技术”，Ankit引用Heek和Nicholson（2004）， Carmel（2003）和Farrel（2006）来建立以下模型。
上面的5个外围因素“影响了人群的动机一致性”，这是决定众包行动成功的主要决定因素。据推测，其直接影响到用户的参与。众包行动的成功被认为能带来更多的参与。因此动机一致性和众包成功在模型中是双向直接的关系。
1. 愿景和策略：群众的愿景和策略和人群愿景的连续性保证了人群愿意参与其中。
2. 人力资本：人群拥有的技术和能力是成功众包的决定因素。人群越有技术和能力，人群做出的有意义的积极贡献越多。 阅读全文…
Google.org 2.0
2009年2月，在战略复核之后的几个月，Brilliant宣布他将离开，为Google.org的新领导和转变方向创造空间。正如他在Google.org的博客上所说，“当我们在过去3年支持那些杰出的非营利组织的时候，当我们运用Google强大的信息技术优势来处理问题的时候，我们会迎来最大的影响力。”他以Google流感趋势为例，Google通过迅速整合人们在互联网上搜索流感症候信息的数据，承诺缩短确认流感爆发及确认爆发热点的时间。
Megan Smith，一个资深Google人，培训工程师，管理新业务开发部的副总，在不放弃她其他责任的同时，挑起了Google.org的重担。她赢得了Google副总裁Urs Hölzle的支持，并直接向他报告Google.org事务。Smith带来了不同的方式和技巧开展工作。一个同事说她的风格倾向于行多于言。虽然被Google内外熟知，但是相对于她那颇具魅力的前任来说，她较为低调，很少被外界曝光。
Brilliant在他短暂的Google首席慈善事业布道者的角色之后，又去为Skoll基金会开创震撼全球的项目。Brilliant拒绝了采访邀请，Google高层也没有对她的离开做出评论。
Google.org新的进军指令：将更多的精力和资源用于开发产品，减少对捐助资金的投入。“这是一个混合体，”Smith说，“我们将寻找具有全球规模，具有慈善性质，并能充分发挥我们专长的项目。我们现在至少拥有1万工程师。
“如果我们给不能充分利用他们才能的项目捐款，那么他们就无法参与。”她补充道。虽然一些老员工在Google.org未改组之前就离开了，但是2009年的确开始了翻天覆地的变化。大部分最初的领导层和许多中层员工已经离职。Sonal Shah在2009年初离开Google.org全球发展小组之后，领导了白宫社会创新和公民参与项目。Linda Segre，Google.org的首席运营官，离开之后成为Diamond Food的公关和传媒部门的副主管。Miller于2009年8月离开，成为Presidio研究生院MBA项目的执行主席。 阅读全文…
缓慢上升的陡曲线
和Google.org一些早期的努力一样，RechargeIT也没有抓住公司相应的关注。公司的一些战略投资，例如eSolar项目（1000万美元的太阳能研究计划）和Makani能源项目（1500万美元用于研究和开发高纬度风力能源项目）试图在替代性能源方面锐意创新，最终为Google.org带来利润。这些是“数据驱动的，以成果为基础的投资”Miller说，都反映出母公司在指标上的坚持。但是创造性思维都是外包的，未能预留足够空间让Google员工直接参与。
在Googleplex之外，渴望得到Google.org资金的组织，越来越因为该计划进展缓慢和目标转移而感到失望。一个不愿透露姓名的非营利组织负责人说，“我们飞跃重洋而来，以为梦想就快成真，但是没想到的是”，她说，“就好像我们参加一个研讨会，我们投入的时间并分享我们的知识产权，却什么都没有得到。”
就连Counts，之前很乐于与Brin和Page接触的，也发现他很难与Google.org团队首脑取得联络。“我们从来没有得到小额贷款的例子，”他说，“也许Gramean基金会可能最终发现我们和Google的交汇点”，他提到，2009年乌干达的一项命名为AppLab的200万美元的资助和技术支持的手机项目。他还补充道，“小额信贷对这个项目是一个补充。”
Google.org的雇员也觉得很尴尬。一位Google.org的前雇员描述道“不敢说‘对’，因为害怕对一个错误的事情表示支持。”另一个回忆道：“如果一个想法不够‘Google范’便不会获得通过。”
还有人记得，Google.org拒绝了一些颇有前景的提案因为他们不具有有效的发展野心。“我听到的说法是‘游戏改变策略’，”Laurence Simon说，Brandeis大学教授，具有深厚国际发展经验的2007年度Google学者。当处理诸如全球贫困等议题时，他补充道，“我不相信我们有改变游戏规则的策略。”社会转型需要耐性，他继续说。在互联网搜索领域创造了辉煌基础的“游戏改变”策略，对Google.org来说，既是灵感之源，也是负担。
直到2008年1月，经过多番集思广益、重新评估和二度估算之后，Google.org宣布了5项核心举措。有些人很明显，的确是游戏改变者，例如促进比煤炭更便宜的可再生能源的产生（最早被称为为RE<C）。其他人则呼吁传统的发展项目，例如促进发展中国家的信息接入。当Briliant宣布这些举措时，他说他们将为未来5至10年的捐款和战略投资提出规划。 阅读全文…
【译者按：科技巨擘Google公司早在2004年上市后不久，就开始筹谋他们的慈善事业大计。他们把目标投向健康、全球发展和环保这三大方向，并投入了巨大的资金、人力和技术支持。作为慈善界的新生力量，与他们顺风顺水的搜索事业不同的是，他们的慈善之路并非坦途。传统的慈善模式与Google固有的企业文化格格不入。在经历了人员改组、目标调整等重大举措之后，Google.org将自己定位于“科技驱动型慈善”，重新出发。
作为新兴的科技富豪，Google创始人的慈善之路带给我们的启示是，当慈善与科技接轨，并非如人们设想的那样“金风玉露一相逢，便胜却人间无数”。改造世界，需要的是时间和耐心，而科技企业的文化核心则是速度和效率。科技企业如何才能让两者和谐相容，并驾齐驱。Google.org用了6年的时间和巨大的代价才摸索出一点具有“Google范”的科技型慈善模式，“科技”最终战胜“慈善”，成为这一慈善模式的核心标的。Google慈善的前车之鉴，不仅让我们看到科技富豪的大胆创举，也为后来者提供了宝贵的经验。科技并不能自发且绝对的带给人们一个更加美好的世界，关键在于掌握科技的人们如何善用科技。“Google范”的科技慈善模式，或许就是善用科技的人们的智慧结晶吧。这一模式是否适用于中国本土，则需要更多的智慧和实践才能验证。】
Google的慈善事业，Google.org于2004年上线，近10亿的种子基金彰显着Google强大的慈善雄心。但是由工程师创造的Google文化，向推动Google.org运作的发展专家们提出了挑战。6年后，Google慈善事业的领导层已经换血，他们的野心也有所收敛。
在海地7级大地震的尘埃落定之前，一些确切的信息需要搜索，哪些建筑依然竖立，该去哪里寻找被困灾民，如何能够在如此混乱的状态下为流离失所的人们找到亲人？
在人道主义机构把人员和物资运往海地灾区的同时，Google工程师正在火速进行马拉松式的编程行动。几天之内，Google发布了新的在线小工具，协助实地工作。嵌入包括美国国务院官网在内的高点击率的网页，“Google寻人”允许任何人提交资料或者在在线资料库中寻找失踪者。其他的Google工具也为寻人工作提供辅助。Google地图制作工具帮助在海地首都-太子港的救援者在损毁街区进行导航。Google公司为海地创建了一个新的Google危机反应网页，以引导公众为海地进行慈善捐助，公司自己也捐出了100万美元。 阅读全文…
