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缓慢上升的陡曲线
和Google.org一些早期的努力一样，RechargeIT也没有抓住公司相应的关注。公司的一些战略投资，例如eSolar项目（1000万美元的太阳能研究计划）和Makani能源项目（1500万美元用于研究和开发高纬度风力能源项目）试图在替代性能源方面锐意创新，最终为Google.org带来利润。这些是“数据驱动的，以成果为基础的投资”Miller说，都反映出母公司在指标上的坚持。但是创造性思维都是外包的，未能预留足够空间让Google员工直接参与。

在Googleplex之外，渴望得到Google.org资金的组织，越来越因为该计划进展缓慢和目标转移而感到失望。一个不愿透露姓名的非营利组织负责人说，“我们飞跃重洋而来，以为梦想就快成真，但是没想到的是”，她说，“就好像我们参加一个研讨会，我们投入的时间并分享我们的知识产权，却什么都没有得到。”

就连Counts，之前很乐于与Brin和Page接触的，也发现他很难与Google.org团队首脑取得联络。“我们从来没有得到小额贷款的例子，”他说，“也许Gramean基金会可能最终发现我们和Google的交汇点”，他提到，2009年乌干达的一项命名为AppLab的200万美元的资助和技术支持的手机项目。他还补充道，“小额信贷对这个项目是一个补充。”

Google.org的雇员也觉得很尴尬。一位Google.org的前雇员描述道“不敢说‘对’，因为害怕对一个错误的事情表示支持。”另一个回忆道：“如果一个想法不够‘Google范’便不会获得通过。”

还有人记得，Google.org拒绝了一些颇有前景的提案因为他们不具有有效的发展野心。“我听到的说法是‘游戏改变策略’，”Laurence Simon说，Brandeis大学教授，具有深厚国际发展经验的2007年度Google学者。当处理诸如全球贫困等议题时，他补充道，“我不相信我们有改变游戏规则的策略。”社会转型需要耐性，他继续说。在互联网搜索领域创造了辉煌基础的“游戏改变”策略，对Google.org来说，既是灵感之源，也是负担。

直到2008年1月，经过多番集思广益、重新评估和二度估算之后，Google.org宣布了5项核心举措。有些人很明显，的确是游戏改变者，例如促进比煤炭更便宜的可再生能源的产生（最早被称为为RE<C）。其他人则呼吁传统的发展项目，例如促进发展中国家的信息接入。当Briliant宣布这些举措时，他说他们将为未来5至10年的捐款和战略投资提出规划。

像创始人最初承诺的那样，Google.org的措施过于野心勃勃。以一两个具有潜力取得显著成绩的项目迎接挑战全球的难题，对任何年轻的慈善事业来说无疑是巨大的负荷。不仅如此，Google.org还致力于在5个不同的方向和在多个大洲获得高影响的产出。这种追求“游戏改变策略”的项目与需要足够的耐心持续5-10年的计划背道而驰。

至关重要的文化

关键的问题还是Google的公司文化。任何一个Google员工如果对其他组的项目表示好奇，都可以在一个内部网站上进行追查。与Brin和Page问答的环节也是每周五公司内部论坛的传统。Shellen记得在Google同事之间流传的关于Google.org的问题。他说“这家公司是工程驱动型的，当人们听到有关Google.org的风言风语，觉得他们做事情摇摆不定，就会被认为不太有‘Google范’。”

即便Google.org增加人手，也无法改善他们孤立于公司其他部门的尴尬局面。到2008年中期，40多个Google.org董事会成员被分作3个小组、关注3个不同的发展方向：健康、经济发展和气候改变。一个成员说“有时候好像就只有我们几个人在做事情。”

Google.org团队也和公司更多的传统慈善工作保持一定的距离。Google为学校和非营利组织提供一定的产品，诸如Google企业套件（Google APP）产品。Google捐助（Google Grants）是一个实物捐助计划，为慈善机构提供Google搜索中上百万的免费广告。所有这些努力有利于利用Google产品提升社会福利，同时也建立了品牌的忠诚度。Google.org谨慎的避免任何市场暗示。Fuller说，“我们很明确的告诉慈善界的大佬们，我们不做装模作样的做慈善。”

这种分离导致了Google人的困惑。一个仍在Google任职的工程师因诸如Google地球这样强大的工具尚未用于Google.org而感到非常沮丧。2007年离开的Christensen强调：“Google人中的那些‘饥饿的人’将他们的热情、知识甚至产品整合到Google.org中，试图借此创造出一个不同的世界。”但是这种热情如果不能得到Google.org的同意和经费资助，就无法得到培植和执行。

Brad Presner是另一个发现了Google.org和他所指出的“Google范的做事方式”之间的紧张关系的人。作为一个资深员工，Presner在2006年从公司的商业部门调职到Google.org，帮助该项目评估捐助和投资的影响。Google以给予员工足够的宽松度闻名。员工20%的工作时间可以用来开发新想法。这种实践意味着Google人可以修补完善一个有趣的想法或产品原型，“只要你能够在定期检查时保证你的进度,”Presner说,“你可以把某个产品丢在那里，然后看会发生些什么。如果有错误，你知道你最终可以修补它”。但是“在经济发展领域，这样是行不通的”，他补充道，“尤其是当人们的生命受到威胁的时候”。Presner2008年离开了Google去了Acumen，在那里他管理他在Google因为得不到肯定而无法完成的社会指标工具。

2008年秋季，Google.org开始了由来自Google不同领域的领袖进行的战略审查。在检讨之后，带着对那些把Google视为未来发展的有力资源的非营利组织少许警示，Google.org开始变档前进。最初5项核心举措之一的支持发展中国家企业的战略，已经从议事日程中取消了（对已有资金项目的承诺除外）。

是什么导致了Google.org的十年计划在第一年就走向失败？公司政治扮演了一定的角色。Sandberg在同年早些时候离开Google.org去Facebook担任COO,导致Google.org失去了他们的拉拉队长。更主要的是，Google.org并未引进公司的专长，Google介入Google.org的运营也非常有限。公司内部创新的过程，从产品开发到团队合作都没有转化到为社会福利工作的项目中去。

来源：Suzie Boss,Fall 2010 ,http://www.ssireview.org/articles/entry/do_no_evil/

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本文标题：Google的慈善梦（梦幻篇）

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